Werken waar en wanneer je wilt, zelf je verantwoordelijkheid nemen, minder in de file staan of in te volle treincoupes zitten. Zijn we met zijn allen terecht zo positief over Het Nieuwe Werken? Vier experts buigen zich over een aantal kritische stellingen.
Kritisch kijken naar Het Nieuwe Werken roept meteen de vraag op wat we er nu precies onder moeten verstaan en wat we ervan mogen verwachten. ‘Met Het Nieuwe Werken wordt veel te vaak alleen aan thuiswerken gedacht,’ brengt Glenn van der Burg meteen in. ‘Dat is voor mij echt een stokpaardje. Want het is zoveel meer dan dat. Het Nieuwe Werken is een nieuwe vorm van organiseren. Een medewerker weet prima waar, wanneer, met wie en hoe hij moet werken. Dat kan hij nu weer zelf bepalen en dat is een rijke ontwikkeling. Voor mij staat centraal bij het nieuwe werken: hoe kunnen we met elkaar, en jij individueel, het werk productiever doen. Dat levert een bijdrage aan het geluk op de werkplek.’ ‘Het Nieuwe Werken is een nieuwe manier van leven,’ vindt Willem de Jager. ‘Mensen ervaren steeds minder verschil tussen werk en privé, want je gebruikt er dezelfde tools. Het privéterrein wordt daarmee ook dominanter. Het Nieuwe Werken daagt werknemers ook uit ondernemender te worden in hun werk. Daarmee gaat het resultaat omhoog. Als alle bedrijven dit zouden doen zou de economie weer groeien.’
Wie zijn de vier experts?
Marjolein Groenendijk (43) is directeur bij KPN Consulting, getrouwd en moeder van twee kinderen (8 en 10).
Twee jaar geleden introduceerde KPN Consulting het nieuwe werken. Grootste winst: Jouw waarde als individu wordt duidelijker zichtbaar.
Glenn van der Burg (40) senior programmamanager People bij MVO Nederland, samenwonend en vader van twee kinderen (6 en 8).
Kwam anderhalf jaar geleden in aanraking met de term het nieuwe werken, maar werkte als ondernemer al zes jaar eerder zo. Grootste winst: mensen hebben hun zelfsturend vermogen weer terug.
Willem de Jager (62) directeur Telewerkforum HNW, getrouwd en vader van vier volwassen kinderen.
Kwam voor het eerst in aanraking met het nieuwe werken bij Interpolis in 1995 Grootste winst: de grotere vrijheid en daarmee de werknemerstevredenheid die stijl omhoog is gegaan.
Kees Verton (51) country director Imaging en Printing group bij HP. Getrouwd en vader van drie kinderen (16,18 en 21).
Maakte vier jaar geleden de transitie naar het nieuwe werken binnen HP mee. Grootste winst: een betere worklife-balance.
Stelling 1: Mensen die regelmatig thuiswerken komen juist vaker in de knel met hun tijd dan traditionele werknemers.
Gaat de productiviteit inderdaad omhoog door Het Nieuwe Werken? Wel degelijk, zeggen de experts. En bovendien is Het Nieuwe Werken niet alleen thuiswerken. Kees Verton heeft de cijfers over HP bij de hand: ‘Bij HP zijn we nu vier jaar bezig met Het Nieuwe Werken. Na een jaar gaf de helft van de medewerkers aan dat hun productiviteit omhoog was gegaan. Na drie jaar had twee derde van de medewerkers dat gevoel. De winst zit hem vooral in het reizen buiten de spits en op andere tijdstippen werken. Als je op maandagochtend niet helemaal fris bent, wat later begint en dat op een ander tijdstip weer inhaalt, ben je uiteindelijk productiever dan dat je maandag gewoon om 9 uur was begonnen.’
Ook bij KPN Consulting is over de hele linie de productiviteit toegenomen, vertelt Marjolein Groenendijk. ‘Door de open ruimtes met flexwerkplekken wordt er beduidend minder lang gepraat, maar ook minder geklaagd. Daar is gewoon geen fysieke ruimte meer voor, maar ook minder behoefte aan door de grotere vrijheid. Dat zal ook de productiviteit omhoog gebracht hebben. Vroeger zat je tot exact 17 uur uit, ook al had je geen inspiratie meer. Daar werd je niet productiever van. Nu ga je naar huis en haal je dat werk op een ander, vaak productiever moment, weer in.’
Stelling 2: Vrijheid is een van de verdiensten van Het Nieuwe Werken, maar door gebrek aan fysieke aanwezigheid wordt het contact met collega’s er niet beter op.
Inderdaad een punt van aandacht vinden de experts. Willem de Jager: ‘Mijn ervaring is dat dat voor vooral voor het eerste jaar geldt. Het kantoor waar je geen eigen werkplek meer hebt, ervaren medewerkers als ongezellig. Maar de ervaring leert ook dat zich dat vanzelf oplost in de loop van het eerste jaar. Het kantoor wordt meer een ontmoetingsplaats. Je hoeft niet meer per se naar kantoor om daar te werken, dus je gaat om elkaar te ontmoeten. Een van de principes van Het Nieuwe Werken is eigen verantwoordelijkheid. Dus laat het aan de medewerkers zelf over.’ Bij HP zijn ze na de invoering van Het Nieuwe Werken meer employee meetings gaan organiseren. ‘De keuze van momenten dat iedereen van een bepaalde afdeling of team aanwezig is, laten we aan de teams zelf over,’ vertelt Kees Verton. Betrokkenheid is nu geen issue meer volgens de werknemers zelf. Prima, vindt Glenn van der Burg, ‘Maar de manager heeft hier de uiteindelijke verantwoordelijkheid in. Als het niet opgepakt wordt, is hij aan zet.’ In de praktijk ziet Glenn van der Burg dat organiseren redelijk vanzelf te gaan. ‘Er is een type mens dat dit soort dingen regelt. Die mensen zijn heel belangrijk voor de samenhang. Zolang de manager maar wat budget ter beschikking stelt en ruimte biedt om zaken op te pakken zodat er genoeg geborreld en ontmoet wordt.’ Maar zorg dat het verder gaat dan dit, voegt van der Burg nog toe. ‘Het gaat ook om de heidagen, waarin je elkaar bevraagt hoe het gaat, en waar je investeert in elkaars persoonlijke ontwikkeling.’
Stelling 3: Virtuele teams zijn lastig te coördineren, het vertrouwen wordt moeilijker opgebouwd en door het gemis aan non-verbale signalen is er minder onderlinge affiniteit.
Alleen virtueel contact, dat werkt niet, volgens de deskundigen. Marjolein Groenendijk: ‘Er moet eerst vertrouwen aan de basis liggen, en die ontstaat als je elkaar fysiek ontmoet. Daarna gaat virtueel overleg pas goed werken. Ik vind het daarnaast ook belangrijk om het proces van communicatie door te nemen. Hoe gaan we overleggen, wat zijn de behoeften van iedereen? Laatst hadden we een conference call met vijftien mensen, waarvan de ene helft fysiek aanwezig was en de andere helft inbelde. Ik kan je vertellen dat daar grote discipline voor nodig is.’ Willem de Jager voegt daaraan toe dat dwarsverbanden in organisaties sterker worden en dat teams meer project gedreven werken. ‘Virtuele teams ontmoeten elkaar wel, want iedereen moet elkaar leren kennen voordat je met elkaar aan de slag kan. Maar ze bepalen zelf waar en wanneer. Bij de start van een project en in de analysefase zal dat veel vaker zijn dan later. Naarmate het vertrouwen stijgt, kunnen skype en andere virtuele middelen prima voldoen.’
Stelling 4: Creativiteit en het ontstaan van innovatieve ideeën hebben te lijden onder het individuele van Het Nieuwe Werken.
Op deze stelling reageert iedereen met een heftig: absoluut niet! De creativiteit neemt juist tóe bij Het Nieuwe Werken. Bovendien is het minder individueel dan het lijkt. Kees Verton: ‘Door het nieuwe werken zit je niet meer aan een vast bureau en werk je op verschillende plekken. Uit de nieuwe contacten die je daar opdoet, ontstaan weer nieuwe inzichten en daarmee ook meer creativiteit. Het levert dus juist nieuwe impulsen en kansen op. Privé en werk lopen soms wat meer door elkaar, maar ook dat levert meer op, omdat zaken daardoor meer vanuit een eigen mensbeeld worden bekeken, dan ‘slechts’ vanuit de 9 tot 5 werkoptiek.’ Niks is zo dodelijk voor de creativiteit als eentonigheid, vindt Glenn van der Burg. ‘Als je de hele dag in een kantoorgebouw zit op dezelfde plek ben je helemaal niet creatief. Ik geloof heel erg in vrijheid, om zo ideeën op allerlei plekken te laten ontstaan. Je meest waardevolle moment van de dag ontstaat vaak in een split second, daar heb je niet bewust aan gewerkt, dat ontstaat. Innovatie heeft niet 1 op 1 met het aantal uren dat je er insteekt te maken.’ Marjolein Groenendijk merkt dat door het gebruik van social media als Facebook veel creativiteit ontstaat. ‘Er ontstaan in die soms half zakelijke, half privé discussies, gemakkelijk ideeën. Maar dingen ook realiseren, echt met commitment uitwerken is weer iets anders. Daarvoor moet je dan toch weer bij elkaar komen. Nu het fysiek aanwezig zijn niet meer de standaard is, geeft het ook het belang aan als dat wel gebeurt. Je kiest er bewust voor om erbij te zijn, omdat je graag mee wil doen.’
Juist voor realisatie én voor het vieren van successen is, heb je echt fysieke aanwezigheid nodig, vindt Groenendijk.
Stelling 5: Doordat fysieke feedback ontbreekt, worden werknemers minder gestimuleerd om te leren, zich te ontwikkelen.
Feedback komt meer van collega’s dan van boven constateren de experts. Stimulans om te leren is er genoeg. Marjolein Groenendijk: ‘In Het Nieuwe Werken kun je wel degelijk continue leren en ontwikkelen. Je krijgt veel meer feedback van collega’s, terwijl je in het oude werken vooral feedback kreeg van de manager. Om kennis te kunnen delen, hebben wij bij KPN Consulting een kennisportal ontwikkeld, waar je stukken en rapporten op kan zetten. Net als op Facebook kunnen anderen dat waarderen, bij ons gaat dat met vlaggetjes. Dat is de eerste keer wel even slikken, kan ik je vertellen. De nieuwe generatie medewerkers die niet meer hiërarchisch denken en die democratisch zijn opgevoed, hebben er geen moeite mee kritisch te reageren bij een stuk van een van de directeuren.’ Kees Verton vindt dat je wel aandacht moet blijven houden voor de ontwikkeling van jongeren. ‘Het blijft de taak van de managers dat mensen zich blijven ontwikkelen, dat verandert niet echt door Het Nieuwe Werken. Voor nieuwe medewerkers is er bij HP een young employee network waarin ze opgevangen worden en wegwijs gemaakt in de organisatie. Daar worden ze ook gestimuleerd het grotendeels online leertraject in te gaan. Maar uiteindelijk leren mensen toch het meest van hun manager en collega’s.’
Stelling 6: Het Nieuwe Werken is niet voor iedereen weggelegd. Het gaat ervan uit dat iedereen graag meer verantwoordelijkheid wil. Daarmee is het elitair, de doorsnee werknemer is er nog helemaal niet aan toe.
Hier lopen de ervaringen en meningen wat uiteen, met vrijwilligheid, tempo en instelling als sleutelbegrippen. Willem de Jager: ‘Belangrijk is dat Het Nieuwe Werken gebaseerd is op vrijwilligheid. Laat iedereen de nieuwe vrijheden in eigen tempo ontdekken. Bij Rabobank bijvoorbeeld observeer ik, dat een derde van de mensen nog met een mindset van het oude werken in een decor van Het Nieuwe Werken werkt. Dat maakt volstrekt niet uit. Als je eenmaal de nieuwe managementcultuur geïntroduceerd hebt, komt uiteindelijk iedereen er op uit in z’n eigen tempo.’ HP is een organisatie met bijna uitsluitend kenniswerkers. Kees Verton: ‘Slechts een half procent van de populatie is Het Nieuwe Werken slecht bevallen, de ervaring is juist dat mensen het meer gaan waarderen. Door het werken met flexwerkplekken is het minder elitair. Echt iedereen zit door elkaar heen.’ Of Het Nieuwe Werken je past, heeft niet met niveau te maken, maar meer met hoe je met vrijheid en verantwoordelijkheid om kan gaan, vindt Marjolein Groenendijk. ‘Sommige mensen zijn heel gehecht aan hun omgeving en laten de dingen graag zoals ze zijn. Voor hen is Het Nieuwe Werken in eerste instantie moeilijker, maar het kan ook veel voor hen veel opleveren. Ik heb mensen die echt tégen waren zien opbloeien, ze werden opgeschud, konden zich niet meer achter de archiefkast verbergen en werden leukere en betere collega’s. Als medewerker kan je niet meer de hele dag alleen of met zijn tweeën in een kamertje zitten. Mensen hebben daar wel een beetje hulp, begrip en overtuiging bij nodig is mijn ervaring. Ik wil graag de nieuwe wereld voor ze schetsen en ze daar in meenemen.’ ‘Ik ben er van overtuigd dat iedereen zelf wil bepalen hoe hij zijn werk aanpakt,’ zegt Glenn van der Burg. ‘Daar heb je wel een vakvolwassen instelling voor nodig, maar dat heeft niets met elitair of niveau te maken. Als je het even niet zeker weet moet je de volwassenheid op kunnen brengen bij een collega te rade te gaan. De nieuwe doelstelling voor leidinggevenden is zorgdragen dat medewerkers vakvolwassen worden. Ze zijn meer coach, begeleider en mentor.’
Stelling 7: Met Het Nieuwe Werken valt de sociale binding op het werk weg. Rituelen als afscheid nemen en verjaardagen vieren verdwijnen.
Rituelen verdwijnen niet, volgens de deskundigen, maar ze veranderen wel.
‘Verjaardagen worden nu op een andere manier gevierd,’ zegt Kees Verton. ‘Meer zichtbaar in koffiecorners. Medewerkers moeten het misschien iets meer plannen en rekening houden met een dag dat er veel collega’s zijn.’ Marjolein Groenendijk: ‘Je moet meer taart meenemen is mijn ervaring. Nu zit je ineens met de halve vleugel aan de taart. Afscheid nemen doen we vaak tijdens de donderdagmiddagborrel. Als je als organisatie maar een paar platformen regelt, zie je dat daar ook voor dit soort rituelen gebruik van wordt gemaakt.’
Stelling 8: Met de laptop en smartphone altijd op zak, wordt ‘uitzetten’ steeds lastiger. Een groter percentage van de medewerkers komt daarmee in de gevarenzone, en is kanshebber voor een burn-out.
De manager moet zijn medewerkers in de gaten blijven houden, want het gevaar is er zeker, vinden de experts. Willen de Jager: ‘Bij het oude werken was het kortlopend ziekteverzuim een goede graadmeter voor managers. Vaak een dagje ziek? Eens kijken wat er aan de hand is. Nu is een ander instrumentarium nodig. Bijvoorbeeld een snelle analyse van de mails die je krijgt, zijn daar wel erg veel nachtelijke en weekendtijden bij, dan is dat het moment om eens te praten. Microsoft heeft een speciale coach aangesteld om mensen die het te gek maken af te remmen.’ Marjolein Groenendijk: ‘Dat gevaar is er zeker, dat heeft ook met verwachtingen te maken. Het is belangrijk dat je aangeeft hoe het bij jou werkt. Maak je persoonlijke etiquette kenbaar. Zo lees ik niet de hele dag door mijn mail, omdat ik veel in gesprek zit. Als je wilt dat ik ergens meteen even naar kijk, kun je me het beste een sms sturen. En respecteer de traditionele werktijden van 9 tot 17.30 uur. Als je daarbuiten wilt dat mensen reageren, vraag het ze dan of dat mogelijk is. Als manager ben je daar een voorbeeld in.’
Glenn van der Burg: ‘Van oud-olympiër Marko Koers heb ik geleerd dat het gaat om een balans tussen ontspannen en inspannen. Meer dan om een balans tussen werk en privé. Als we onze dagelijkse piekmomenten nou eens gebruiken voor de inspanning, dan kunnen we daarna mooi ontspannen.’